Бизнес: Почему одни компании растут до уровня культовых, а другие так и остаются неизвестными?

0 1601
Почему компании становятся крупными

Почему одни компании растут до уровня культовых, а другие так и остаются в тени относительной неизвестности? Объяснения дает Майк Маятт, известный автор и консультант по вопросам лидерства:

«Размышляя про компании, которые уже достигли сногсшибательного успеха (например, Google, Unilever либо Whole Foods), или про таких «вундеркиндов» как Warby Parker, RevZilla и Vendini, которые еще не набрали полной высоты, вы начинаете осознавать: дело не в том, что и как они делают, главное — это, ПОЧЕМУ они совершают то, что определяет их корпоративную личность. Если коротко, культура компании — это источник самого стойкого конкурентного преимущества, которое только может получить организация».

Фактор «Х»

Организационная культура «не как у всех» — это и есть тот эфемерный фактор «Х», который для большинства фирм является чем-то недостижимым. О культуре говорится много, хотя мало кто понимает ее сущность. Поэтому, в основном, все ограничиваются жонглированием модными словечками, которые надоели до тошноты. На самом деле культура — это «кровь» предприятия, которая позволяет ему функционировать и расти. Вообще, не существует компаний без оргкультуры. Дело только в том, культура, сформировавшаяся в фирме, является продуктом целенаправленных усилий ее лидеров или чем-то, что появилось само собой, как сорняки на огороде.

В поисках оргкультуры

В общем, смысл культуры не столько в официальных попытках ее выражения (оргструктуре, политике фирмы, инструкциях и т.п.), сколько в ценностях, миссии, талантах людей, доминирующей линии поведения, в целях, которые объединяют всех. Осмысливая культуру компании, лучше отталкиваться от таких понятий, как open-source, а не патентные права; адаптивность, а не статичность; практичность, а не теоретизирование; прогресс, а не регресс.

В большинстве компаний с культурой отнюдь не складывается. В конце концов, они даже и не пытаются ее создать, а только копируют то, что уже сделали другие. Им не под силу понять людей, сущность целей, вокруг которых их можно было бы сплотить, а также общий контекст, в котором разворачиваются события. Поэтому неудивительно, что оргкультура таких компаний отнюдь не способствует реализации их стратегических задач.

То, что организационная культура очень важна для успеха, понимают все. Правда, когда дело доходит до обсуждения, какие же основания нужны для формирования мощной культуры, разгораются жаркие споры. Таким образом, неплохо бы положить конец этим бессмысленным дебатам. Для этого стоит прислушаться к мудрым руководителям, которые никогда не путают модные тренды и внешние атрибуты с собственно культурой. Потому что они понимают: сама по себе культура включает в себя нечто большее, чем комнаты для спортивных занятий и бесплатные обеды. Залогом успеха является явление, которое можно назвать «лидерской культурой».

Невидимая составляющая

Вообще, в утверждениях о том, что стратегия и культура конфликтуют между собой, нет никакого смысла. Потому что вопрос не в том, что приоритетнее — стратегия или культура, а в том, как их органично интегрировать. Понятно, что культура должна стать основным компонентом стратегии; впрочем, не менее важно понять и то, что камертоном для настройки организационной культуры является образ, который формулируют лидеры. Но при этом принципы организационной культуры не доводятся до персонала сверху — они создаются вместе с ним. Ведь культура — это люди. Повсеместность лидерства — вот тайный ингредиент, что позволяет культуре заработать. Момент, когда ваши работники не просто почувствуют себя лидерами, но и осознают, что могут мыслить и действовать, как проводники, станет границей, пересекая которую организационная культура начнет прорастать крепкими корнями.

Все дело в лидерстве

Ничто так не стимулирует изменения и инновации, как выдающееся лидерство. И, наоборот, плохое лидерство становится пропастью, в которой бессмысленно исчезают и энергия людей, и материальные ресурсы компании.

В условиях лидерской культуры жесткие организационные рамки уступают место неформальным сообществам. Центры принятия решений, которыми раньше были исключительно директорские кабинеты, распыляются по разным ступеням иерархии. Благодаря этому работники чувствуют свою личную причастность к делу — поэтому уровень их производительности кардинально возрастает. Для формирования лидерской культуры нужна система, способная распознавать и вознаграждать неподдельное и эффективное лидерство. Поэтому следует формировать культуру, притягивает лучших, и в которой люди имеют реальные полномочия. Только так вы создадите условия для длительного процветания вашего бизнеса.

По материалам forbes.com

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

Оставить Комментарий

Войти с помощью: 

Докажите что вы не робот, введите верное значение: *

Получайте Лучшие Практические Советы по Личностному Развитию, Введите свой email: