Дистанционное управление людьми

Никто не скажет, что управлять людьми — это просто. А если между вами еще и расстояние, делать это гораздо сложнее. Какие навыки для этого нужны?

«Если посмотреть на подходы различных организаций к программам управленческого развития, то ясно одно: мысли о том, какие навыки нужны для дистанционного управления, существенно отличаются», — объясняет Уэйн Термел, основатель и президент Greatwebmeetings.com, автор книги «Meet Like you Mean it» («Проводите встречи так, как задумали»).

Но хотя модели развития и оценки лидерских умений могут различаться (что неудивительно, ведь вокруг этого выросла целая отрасль), есть общее понимание того, что руководителю команды нужен определенный набор базовых компетенций, а именно:

  1. способность понимать внутригрупповую динамику;
  2. ключевые коммуникационные навыки — умение слушать, формулировать мысль в устной и письменной форме;
  3. способность определять направление движения, исходя из общей оценки ситуации, и формулировать логически-последовательное видение, которое бы разделяли все члены команды;
  4. умение хорошо выполнять наставническую функцию (при этом следует фокусироваться не только на улучшении текущей результативности работника, но также и на его профессиональном развитии).

Но достаточно ли нам этих четырех категорий или нужно больше? В конце концов, очевидной вещью является то, что управление виртуальной командой, члены которой находятся в разных географических точках и временных зонах, и иногда еще и общаются на разных языках, отличается от управления традиционной группой — и очень часто на порядок сложнее. Для этого, кроме обычных управленческих умений, нужны еще дополнительные навыки. Поэтому надежды на то, что можно обучать управленцев по программам, которые используются годами, и при этом ожидать, что они сами экстраполируют свои знания в виртуальный мир, мягко говоря, абсолютно нереалистичны.

Умения, необходимые для управления виртуальной командой, на самом деле мало отличаются от традиционных управленческих навыков, но одновременно они являются отличными по своей сути.

1. Внутригрупповая динамика и сегодня является самой значимой.

Такие вещи, как важность формирования доверия не изменились со времен, когда Аристотель наставлял Александра Македонского. Впрочем, чтобы говорить о доверии в дистанционно разделенной команде, нужно понимать, как расстояние и отсутствие частого непосредственного взаимодействия влияют на процесс совместной работы команды. Если вы не находитесь рядом друг с другом, то как распознавать сигналы, свидетельствующие про качество командного взаимодействия, и как будете проверять свои предположения?

2. Формулирование видения, которое бы объединяло всех является самым важным, как и всегда.

Вывесить содержание миссии компании на видном месте в офисе — это одно, а разъяснять его на вебинарах и видеоконференциях — нечто совершенно иное. Насколько хорошо ваша команда понимает цели и ценности организации? Как вы это будете узнавать?

3. Никогда коммуникационные навыки не были столь значимыми, как сейчас.

Всем известно, что овладеть такими умениями очень не просто, а если они реализуются через технологию, появляются очень тонкие нюансы, которые могут повлечь серьезные проблемы. Могут ли ваши управленцы эффективно общаться, используя все коммуникационные инструменты, которые имеют? Ведь можно быть отличным оратором в комнате совещаний и при этом плохо проводить вебинары.

4. Каждый эффективный лидер должен быть не менее эффективным наставником.

Может ли общение с помощью веб-камеры заменить сидение за столом? Иногда дистанционное общение имеет преимущества, иногда создает проблемы. Умеют ли ваши менеджеры использовать плюсы такого взаимодействия и нивелировать его минусы?

Таким образом, руководителям виртуальных команд, кроме компетенций из традиционных четырех категорий, по меньшей мере, нужны умения еще одного типа, а именно.

5. Навыки эффективного использования технологий.

Это включает владение инструментами, которые помогают вам достигать определенных коммуникационных целей, умение выбрать инструмент, который можно лучше предоставлять для выполнения определенной задачи, а также навыки его эффективного применения. Например, если менеджеры используют виртуальные совещания как способ выражения только своего мнения и доведения информации сверху вниз, они существенно ограничивают процессы командного взаимодействия и разрушают эффективность группы.

Исходя из указанного выше, лица, отвечающие за разработку программ управленческого развития, должны задать себе следующие вопросы:

  • Учтена ли в имеющихся учебных программах потребность реагирования на вызовы, связанные с дистанционной работой?
  • Если нет, то как можно ликвидировать такие пробелы?
  • Если взять эффективное использование технологии и коммуникационных инструментов — сформулированы ли в организации требования к лидерам по освоению такими умениями? – Предлагается ли им соответствующее обучение? Проводится ли оценка эффективности деятельности управленцев в контексте использования ими технологических инструментов?
  • Если нет, как можно улучшить такую ситуацию?

При желании можно найти немало ресурсов, которые помогут разработать эффективные программы обучения руководителей. Но важно понимать: навыки управления виртуальной командой дистанционно невозможно приобрести за пару дней. Поэтому лучше не игнорировать изложенные выше вопросы, а взяться за разработку системы, которая позволит их эффективно решить.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Войти с помощью: 
Please enter your comment!
Please enter your name here

Докажите что вы не робот, введите верное значение: *